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绩效管理常见误区

　企业管理者对绩效管理往往存在一定的误解，以下是我整理的绩效管理常见误区，欢迎参考阅读!

1、绩效管理是人力资源部门的事情，与业务部门无关

　在企业绩效管理实践中，有很多这样的事例，公司领导对绩效管理工作很重视，人力资源部门也下了很大功夫推进绩效管理工作，但各部门领导和员工对绩效管理认识不够，总认为绩效管理是人力资源部或人事部门的事情。有的业务部门经理认为填写绩效考核表格会影响正常业务工作；作为直线领导不想参与对下属的业绩评价，认为自己评价有失公正；总想由人力资源部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下，某些部门尤其是业务部门会对绩效考核消极应付，如果公司执行力不够强的话，业务部门的绩效考核往往首先流产。

　认为“绩效管理是人力资源管理部门的事”这种观点的人不在少数，甚至某些公司决策领导都这么认为。那么这种认识深层次的原因是什么呢，其实这和公司的发展阶段以及员工的能力素质有关。首先，在企业规模不是很大的情况下，业务人员在公司具有举足轻重的地位，无论在收入上还是在地位上，业务人员比职能人员受到更多的重视，业务人员总认为绩效管理是虚的东西，因此绩效管理得不到业务人员的重视；其次，做业务出身的业务部门经理，往往习惯了简单粗放的管理方式，对定期搜集考核数据信息，填写绩效考核表格等工作会非常厌烦，同时由于还没有看到绩效管理带来的好处，因此会极力抵制绩效考核工作；第三，往往业务部门领导对管理之责认识不到位，事实上业务部门领导从本质讲，应该将更多精力放在管理上而不是具体业务运作上，应该更好的激励辅导下属运作业务，而不是自己亲力亲为，管理的基本职能是计划、组织、领导、控制，这在绩效管理循环各个环节都会得到体现。

　正确的认识应该是：人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。

　如何改变员工存在的上述认识呢？首先要进行思想灌输，使他们改变大业务员的思维定势，认识到管理的重要性；第二要对管理者进行管理尤其是绩效管理有关工具、方法和技巧的培训，提高管理者能力素质和企业管理水平；第三，从企业文化建设入手，加强公司的执行力，只要公司决策领导大力推进，相信各级管理者和员工会逐渐接受绩效管理，随着绩效管理的深入推进，各级管理者和员工会从绩效管理中获得好处，那么绩效管理就会得到各级管理者和员工重视。

　2、绩效管理就是绩效考核，绩效考核就是挑员工毛病

　很多公司启动绩效管理项目的时候，对绩效管理并没有清楚的认识，认为绩效管理就是绩效考核，把绩效考核作为约束控制员工的手段，通过绩效考核给员工增加压力，绩效考核不合格作为辞退员工的理由。有些企业盲目采用末位淘汰制，如果公司企业文化、业务特点和管理水平并不支持采用这种方法，绩效考核自然会得到员工的抵制。

　事实上，绩效管理和绩效考核是不同的，绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是一个完整的循环，由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成。绩效管理的目的不是为了发绩效工资和奖金，不是为了涨工资，这都是手段，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业发展目标的实现。绩效考核是为了正确评估组织或个人的绩效，以便有效进行激励，是绩效管理最重要的一个环节。 绩效管理如果取得成效，上述四个环节的工作都要做好，否则就不会达到绩效提升的效果。

　如何改变绩效管理就是绩效考核、绩效考核就是挑毛病的错误认识呢？

　首先要使员工认识到绩效管理和绩效考核会带来好处。无论绩效管理还是绩效考核，并不会损害各级管理者和员工的利益，相反会促进个人能力素质的提高，这在日益激烈的职场竞争中是非常关键的。其实，任何组织并不会因为没有绩效考核而不淘汰员工，没有绩效考核并不意味着是铁饭碗。绩效考核是一个非常有效的主管与下属交流沟通媒介，在绩效管理过程中员工会得到主管的辅导和支持，绩效考核结果反馈使下属知道自己的缺点和不足，从而个人能力素质和业务水平都会得到提高。

　其次，还是要加强对各级管理者有关绩效管理工具、方法和技巧的培训，使绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等环节工作落到实处。

　3、重考核，忽视绩效计划制定环节的工作

　绩效管理实施过程中，很多管理者对绩效考核工作比较重视，但对绩效计划制定环节重视不够，这是初次尝试绩效管理的企业经常遇到的问题。绩效计划是领导和下属就考核期内应该完成哪些工作以及达到什么样的标准进行充分讨论，形成契约的过程。绩效计划有哪些作用呢？

　第一、绩效计划提供了对组织和员工进行绩效考核的依据。

　绩效管理是由绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效考核面谈等环节组织的一个系统，制定切实可行的绩效计划，是绩效管理的第一步，也是最重要的一个环节。制定了绩效计划，考核期末就可以根据由员工本人参与制定并做出承诺的绩效计划进行考核。对于出色完成绩效计划的组织和个人，绩效考核会取得优异评价并会获得奖励，对于没有完成绩效计划的组织和个人，上级领导应帮助下属分析没有完成绩效计划的原因并帮助下属制定绩效改进计划。

　第二、科学合理的绩效计划保证组织、部门目标的贯彻实施

　个人的绩效计划、部门的绩效计划、组织的绩效计划是依赖和支持关系。一方面，个人的绩效计划支持部门的绩效计划，部门的绩效计划支持组织整体的绩效计划；另一方面，组织绩效计划的实现依赖于部门绩效计划的实现，部门绩效计划的实现依赖于个人绩效计划的实现。在制定组织、部门和个人绩效计划过程中，通过协调各方面的资源，使资源向对组织目标实现起瓶颈制约作用的地方倾斜，促使部门和个人绩效计划的实现，从而保证组织目标的实现。

　第三、绩效计划为员工提供努力的方向和目标

　绩效计划包含绩效考核指标及权重、绩效目标以及评价标准等方面。这对部门和个人的工作提出了具体明确的要求和期望，同时明确表达了部门和员工在哪些方面取得成就会获得组织的奖励。一般情况下，部门和员工会选择组织期望的方向去努力。

　在制定绩效计划过程中，确定绩效目标是最核心的步骤，如何科学合理的制定绩效目标对绩效管理的成功实施具有重要的意义。许多公司绩效考核工作难以开展的原因就在于绩效计划制定的不合理，如果有的员工绩效目标定的太高，无论如何努力，都完不成目标，有的员工绩效目标定的比较低，很容易就完成了目标，这种事实上的内部不公平，会对员工的积极性造成很大的影响；另一方面，绩效目标定的过高或过低，会降低薪酬的激励效应，达不到激发员工积极性的目的。绩效目标制定合理可行是非常关键的，科学合理的制定绩效计划是绩效管理能够取得成功的关键环节。

　4、轻视和忽略绩效辅导沟通的作用

　绩效管理强调管理者和员工的互动，强调管理者和员工形成利益共同体，因此管理者和员工会为绩效计划的实现而共同努力。绩效辅导是指绩效计划执行者的直接上级及其他相关人员为帮助执行者完成绩效计划，通过沟通、交流或提供机会，给执行者以指示、指导、培训、支持、监督、纠偏、鼓励等帮助的行为。绩效辅导沟通的必要性在于：

　第一、管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效

　第二、员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持

　第三、必要时对绩效计划进行调整

　5、过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的`积极作用

　定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。

　在企业绩效管理实践中，很多管理者希望所有考核指标结果都能按公式计算出来，实际上这是不现实的，某种意义上是管理者回避了问题，也是管理者的一种偷懒行为。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观公正的评价。

　为什么不能全部依靠定量指标呢？因为一个有效的定量评价指标必须要满足以下几个前提，任何一个前提不存在，定量指标考核的公平公正性就受到质疑。而在企业绩效管理实践中，并不是所有的考核指标都满足以下的条件。

　第一、定量考核指标一定要符合公司发展战略导向；如果定量考核指标不符合公司发展战略目标，那么一定会产生南辕北辙的效果；很多公司对人力资源部考核指标都有一个关键人才流失率，而且这个指标定义非常清楚科学，对于什么是“关键人才”如何鉴别“流失”都有明确规定。这样一个指标考核人力资源部门是有问题的，关键岗位人员流失的原因是多方面的，下定决心要走的“人才”留下来对公司也不会有什么重大贡献。考核关键岗位人员“流失率”不如考核关键岗位人员“满足率”更适合。

　第二、定量考核指标绩效目标制定要科学合理，能考虑内部条件、外部环境等多方面因素。如果目标制定不合理，没有充分考虑各种因素条件，会造成更大的不公平。在企业绩效管理实践中，很多公司绩效考核最终不能坚持下来最关键的原因就是没有实质办法将绩效目标制定的公平公正。

　第三、定量指标可以明确定义、精确衡量，数据信息准确可靠并且获取成本有限。事实上，有众多会计准则约束的财务报告数据尚有很多“处理”空间，那么很多定量数据的可靠性、有效性的确会受到质疑。

　第四、定量考核指标绩效目标的完成不会降低工作质量，否则会有非常严重的负面效果。以工作质量降低来满足工作数量要求对组织的损害是长期的和深远的。

　很多公司对人力资源部门的考核指标有“培训工作完成及时率”，实践过这个指标的人力资源管理者应该知道，不会有哪个公司人力资源部门完不成这样的考核指标。事实上，这种考核指标的完成有时是以工作质量的降低做为代价的：本来培训的条件不具备，但先培训完了再说吧，培训的必要性和效果都会受到影响。

　既然定量指标的运用需要一定条件，那么就应该发挥过程指标在考核中的重要作用，应该充分尊重直线上级在考核中的主观评价作用。事实上，没有任何别人比主管更清楚知道下属的工作状况，任何一个称职的领导都非常清楚下属工作绩效状况，因此用过于复杂的方法寻求绩效考核的公平公正是低效的。

　6、忽略绩效考核导向作用

　绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。但追求绩效考核公平公正性应以实现绩效考核的战略导向为前提。笔者曾向某部门经理询问：“您能不能对下属工作绩效进行有效区分，哪个绩效优秀哪个需要改进？”对于这个问题他感到非常困惑，他说：“有的工作很努力，但基础不是很好，工作效果一般；有的在业务方面大胆开创，但有时细节工作不到位；有的工作成绩平平，但计算机使用有特长，因此如果真要选择一个优秀的的确非常困难。”

　事实上这位经理的感受具有代表性，作为经理在对待绩效考核工作态度上是非常认真的，但对绩效管理的认识还存在差距。事实上，绩效考核要体现战略导向，在一定期间符合公司发展战略导向的行为就该受到奖励。如果公司本期对业务开拓创新有更大的要求，那么开拓创新的行为就该受到鼓励；如果公司业务发展压力较大，那么业务出色的员工更该受到激励。因此绩效管理要考虑战略导向，绩效管理目的是为了提升绩效。

　绩效管理实践中还有一种普遍现象，就是尽量追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作，事无巨细都详细说明考核要求和标准。表1-1是某制造业集团公司对下属公司能源方面的监督考核指标，考核指标多达60多项，很多项指标分值为1分甚至0.5分，最高的也不过5分，这样的考核指标不能突出重点，因此无法体现战略导向。尤其严重的是即使最重要的一个指标，“集团公司安排的节能改造项目”没有如期完成也只不过减掉5分而已，该子公司仍然还可能获得90以上评分，最核心的工作都没完成竟然还有机会评价90分以上，这样的绩效考核会有效果吗？过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。

　7、绩效考核过于注重结果而忽略过程控制

　公平公正的进行考核以便对业绩优异者进行激励是绩效考核非常重要的一个方面，但绩效考核绝不只是最终的秋后算账，通过过程考核对绩效计划执行环节进行有效监督控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生是绩效考核的重要方面。

　8、对推行绩效管理效果抱有不切实际的幻想，不能持之以恒

　绩效管理是一个逐步完善的过程，绩效管理取得成效与企业基础管理水平有很大关系，而企业基础管理水平不是短期就能快速提高的，因此企业推行绩效管理不可能解决所有问题，不要对绩效管理给与过高期望。

　很多企业推行绩效管理不了了之，就是因为企业领导急功近利，希望通过绩效管理迅速改变企业现状，这样的目的短期是不会达到的。

　绩效管理对企业会产生深远的影响，但这种影响是缓慢的。绩效管理影响着企业各级管理者和员工的经营理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹴而就的。绩效管理只要坚持就会有成效，绩效管理的效果是逐步显现的。

　推行绩效管理是企业发展的必然，只要正确对待绩效管理的作用，从企业实际情况出发扎扎实实推进绩效管理工作，组织和个人的绩效就会逐步提升，企业竞争力最终会得到提高。

企业是怎么发展起来的、？

成本控制方法的主要方法

1、绝对成本控制

绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。

标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。

2、相对成本控制

相对成本控制是指企业为了增加利润，要从产量、成本和收入三者的关系来控制成本的方法。

实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。

3、全面成本控制

全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。

企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

4、定额法

定额法是以事先制定的产品定额成本为标准，在生产费用发生时，就及时提供 实际发生的费用脱离定额耗费的差异额，让管理者及时采取措施，控制生产费用的发生额，并且根据定额和差异额计算产品实际成本的一种成本计算和控制的方法。

5、成本控制即时化

成本控制即时化，就是通过现场施工管理人员每天下班前记录当天发生的人工、材料、机械使用数量与工程完成数量，经过项目经理或者交接班人员的抽检合格，经过计算机软件的比较分析得出成本指标是否实现及其原因的成本管理方法。

6、标准成本法

标准成本法是西方管理会计的重要组成部分。是指以预先制定的标准成本为基础，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异的一种产品成本计算方法，也是加强成本控制、评价经济业绩的一种成本控制制度。

7、经济采购批量

经济采购批量，它是指在一定时期内进货总量不变的条件下，使采购费用和储存费用总和最小的采购批量。

8、本量利分析法

本量利分析法是在成本性态分析和变动成本法的基础上发展起来的，主要研究成本、销售数量、价格和利润之间数量关系的方法。它是企业进行预测、决策、计划和控制等经营活动的重要工具，也是管理会计的一项基础内容。

9、线性规划法

线性规划法是在第二次世界大战中发展起来的一种重要的数量方法，线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。线性规划是运筹学的一个最重要的分支，理论上最完善，实际应用得最广泛。

10、价值工程法

价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本（寿命周期成本），可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。

11、成本企划

成本企划是流行于日本企业的一种成本管理模式，其实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤；

根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。

12、目标成本法

“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法，目标成本法以给定的竞争价格为基础决定产品的成本，以保证实现预期的利润。即首先确定客户会为产品/服务付多少钱，然后再回过头来设计能够产生期望利润水平的产品/服务和运营流程。

选择成本控制方法首先需要了解成本的特性与分类，通常可从以下三个方面考虑：

1、成本发生的变动性与固定性，变动成本随产量的变动而变化，固定成本则不受产量因素的影响；

2、成本对产品的直接性和间接性，直接生产成本与产品生产直接相关，间接生产成本则样关性并不明显；

3、成本的可控性和不可控性，可按成本与不可控成本随时间条件的变化而会发生相互转化。

如何做好员工激励工作？

转载

企业发展理念

企业家精神是企业成长的不竭动力

经济学大师们赋予了企业家和企业家精神以丰富的内涵。熊彼特把企业家看成是“革新者”，强调与日常工作和单纯的管理不同的“创新”是企业家的真正职能和必须具备的素质。德鲁克认为企业家精神的核心是创新，现代经济本质上是企业家经济。法国经济学家赛伊说企业家就是那些把资源从低效益项目的生产转到高效益项目生产中去的人。

为了体现企业家精神在企业成长中的重要性，在中证·亚商50强的评选活动中，评选工作组制定了几项有创造性的举措来保证入选企业的当家人是真正的企业家或企业家团队，这是中证·亚商50强评选区别于国内其它企业评价或业绩排序活动的主要特征之一：第一，在评价指标体系中单独设置了“管理层素质”和“企业制度”两大类指标，从而从企业家本身素质和企业家管理实践两方面来全面反映企业家能力。从CEO素质和管理层团队来评价管理层素质，其中CEO素质从CEO管理经验、商业意识、人格魅力等三个方面来具体评判；而管理层团队从管理层团队结构与整体素质、管理层团队合作两个因素来测评。此外，在其它指标中也有间接反映企业家素质的因子，如在“经营能力”一类指标中设置“战略管理”和“日常管理”两类亚指标，从实践方面来反映企业家精神。第二，通过多种形式把抽象指标定量化。对企业家素质的评价是最困难的事情，也是一般性企业评价工作不敢涉足的。评选工作组专家除了从各类公开媒体上了解初选企业的企业家状况外，还花费大量的成本奔赴全国各地，对企业的当家人进行全方位的考查和访谈，以确保评分的客观性和准确性。

连续两届入选50强的青岛海尔能够在竞争最激烈的家电行业保持高速度持续成长，尤其在家电行业大部分企业业绩滑坡的近几年，海尔集团的销售增长率连续16年保持80％的速度，是与其掌舵人张瑞敏所拥有的企业家精神分不开的。创新是企业家精神的灵魂，这一论点在张瑞敏身上得到了淋漓尽致的表现。张瑞敏在中国首创了“以人为本”的海尔文化；通过输出海尔文化开创了“休克鱼疗法”；在营销创新上提出了“服务重于利润”的战略思想，制定了“高标准、精细化、零缺陷”的星级服务模式；针对规模日益庞大的企业集团，他首创了OEC管理模式，在制造现场管理提出了“责任到人”、“人人都管事、事事有人管”的新举措；在公司产业定位上，坚守“每一项产品都要做行业前3名”的产业理念。总之，在海尔的每一次活动中，都体现了海尔企业家团队的创新精神。

专业化演绎企业核心竞争力

从理论上讲，一个企业到底是专业化好还是多元化好尚无定论。专业化和多元化是企业发展战略上的两难选择。2000年我国上市公司出现了多元化经营热，约有200家上市公司扩大或变更了经营范围，但多元化风险大，失败率较高。90年代以来，西方国家企业开始扭转多元化为主的大规模重组，通过大规模的企业剥离、分拆使业务重新专业化，以提升企业的核心业务和核心能力。我国企业大多是幼小型企业，主营产业市场占有率不高，核心能力不突出，缺乏实施多元化战略的能力和资源，专业化应是其基本战略。第二届50强上市公司中的绝大多数企业是专业化很高的企业，专业化的主营业务是企业现金流的基本源泉。从50强的排名中，我们不难看到许多熟悉的名字：东方电子、乐凯胶片、青岛海尔、同仁堂、风华高科、中集集团、佛山照明、深万科等等，它们都是所在产业的佼佼者———高度专业化的产品不但占领了国内市场，而且在国际市场上也抢得一席之地，如风华高科主营片式电容器，1999年产量已进入全球前十位，占世界市场份额的3％，公司募集资金基本上投入主营产业中，公司目标是在3－4年内进入世界该产业五强，全球市场占有率达到10％左右。又如中国房地产业第一品牌的塑造者———深万科公司在成立之初主营业务并不明晰，多元化使企业无核心竞争力可言，但90年代后期以来公司一直把房地产业作为主营产业发展，把非主营业务剥离出去，企业专业化程度不断提高，公司的核心竞争力日益凸现，正是专业化造就了“万科”品牌。中国证券市场中持续高成长股的典范———东方电子，其秘诀就在于通过专业化培植公司的核心能力。尽管50强企业有条件实施多元化战略，但他们始终在主营产业中辛勤耕耘，咬定主业不放松，通过专业化不断提升企业的核心竞争力。

核心竞争力是企业的立足之本，是一个企业区别于其它企业的显著标志。越来越多的证据表明，专业化程度低的多元化企业缺乏持续的核心竞争力，降低了企业抵御外界风险的能力。面对日益激烈的全球化竞争，在转轨经济和新兴市场国家，低层次的多元化已失去生存的空间。目前，我国不少上市公司就是因盲目多元化而失去生存能力的，与之形成鲜明对比的是，50强上市公司因致力于专业化而形成了牢固的竞争优势和持续的发展潜力。

持续竞争优势的是企业持续成长的基本保证，为了突出入选公司的核心能力，我们特制定“核心业务”这一类指标，并从主导业务和产品创新两个方面分6个因子进行评价，其权重达30％，与基本财务指标的权重一致，并列第一。在这一原则的指导下，我们评选出的50强企业基本上是专业化程度很高的企业，它们在各自的产业领域甚至某一细分市场的市场占有率相当高，一般属于行业前3位的企业。2000年年报显示，50强上市公司是经得起市场考验的：与1999年相比，50强上市公司主营业务增长率平均为32％，其中大部分公司的增长率达到了50％以上，显著高于沪深两市总体水平。在该时期内，有三分之一的公司进行了再融资活动，但募资基本上投入到主营业务中，以增强企业的核心能力。可以预计，今天的50强企业在各自的行业中辛勤耕耘若干年后，少数企业有望挤身世界500强，它们是中国企业冲击世界500强的希望所在。

产业创新铺就企业发展通道

战略专家哈梅尔指出大公司兴旺发达靠的是改变游戏规则，它们或者彻底改变了本行业的竞争基础，或者创造了全新的行业，或者完全改造了现有的行业。哈梅尔认为以创新未来产业或改变现有产业结构、以对自己有利为出发点来制定企业战略，是企业战略的最高层次。长寿公司的长寿秘诀在于其有持续不断的产业创新能力，可以说，产业创新是企业发展潜力的内核。

上市公司为了实现持续发展，必须能够保持新旧产业或业务更替渠道畅通，一旦主营业务出现减退势头便不失时机以新替旧。这就要求企业必须同时建立三个层面的产业或业务：拓展和守卫在第一层面的目前主营业务（产业）；同时建立将要成为中期经济增长点的第二层面的未来主营业务（产业）；此外还要在第三层面中物色能确保公司长远发展的新兴产业。第一层面业务为上市公司提供现金流入和保持公司的近期业绩；第二层面业务为上市公司创造产业吸引力（效应），以提升公司市值；第三层面业务为上市公司可持续发展储备知识资本和提供备选产业目标。资本市场其实反映的是上市公司三个层面活动之间的均衡价值。第一层面产业是企业现金流的主要来源，但在决定股票价格方面，他们也许只占很小的比重，股价多半取决于投资者对企业将来的期望值，而这种期望值在很大程度上取决于产业吸引力。50强上市公司的发展潜力在很大程度上得益于产业创新。如真空电子通过信息产业创新使企业由传统电子制造业企业转向了网络设备制造企业，鲁北化工通过绿色化创新实现了企业由衰退的传统工业转向了绿色工业，青旅控股通过开发旅游电子商务、旅游连锁经营等实现了传统经济与新经济的融合，广州控股通过资本运作构筑了电力＋城市基础设施＋信息产业的产业梯队。50强上市公司通过产业创新不但提升了公司市值，打开了公司融资空间，而且奠定了企业持续发展的产业梯队。

国外长寿公司的经验告诉我们，产业创新能力是一家企业持续发展的基本要素。一个企业如果缺乏产业创新能力，一旦当产业衰退或产业环境变得不利于企业时，企业就会因产业的衰退而衰退，甚至成为衰退产业的陪葬品。如因家电行业、摩托车行业等传统产业的衰退，部分上市公司因缺乏产业创新能力而陷入了生存危机，昔日的绩优股大多已成昨日黄花。为了避免50强公司出现这样的情况，我们评选组在对入选企业的评价上尤为注意对上市公司的产业创新能力和创新资产的评价，重点从创新投入、新产品开发情况、人力资源素质等来评价上市公司的创新能力。我们相信只有这样评选出的企业才有持续发展的基础，才能起到弘扬创新精

请问制造业公司的业务助理和业务专员有什么区别？

一、PPV量化加薪方案

对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。

而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，

PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：

1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资

2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息

3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据

4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈

5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析

6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任

PPV模式的好处：

1.公司能按工作量配置人员，减少了人力资源的浪费

2.员工兼职，收入增加，本职工作也不受影响

3.所有员工都对自己的结果负责

高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。

给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，指定不同的合伙机制，可参考以下两种

1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一

2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份

总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。

1.建立积分标准

对员工日常工作进行列表。匹配上对应的分值。比如，调查一个客户，记两分

2、部门之间的积分PK

部门积分和个人的PK，有压力也有动力，加强公司整体凝聚力，提高公司团队执行力。有了正向激励，也那就要有负向激励，比如要对积分靠后的进行惩罚。

3、奖券

通过奖励、宣布、抽奖三个环节对奖券理由进行宣读，一方面来说可以增加优秀员工的满足感，另一方面来说，排名靠后的员工也可以感受到压力

4、开心会议

这种会议类似于公司年会，可以让员工充分展示自我，加强领导和员工和员工之间的感情，并且也能及时发现问题，解决问题。另外，就是可以消耗员工积分来抽奖，一举两得。

5、积分软件

通过使用积分软件，员工就可以自主申请积分，并且可以记录系统，使得员工能力更加可视化

积分式绩效激励模式解决了企业的什么问题：

发掘真正优秀的，愿意付出的，最有创造力，执行力的员工，对优秀的员工进行激励，让那个核心员工更加稳定，愿意陪着企业走得更远，长期激励和短期激励的组合问题，未来价值和未来激励的问题

积分式核心价值

员工普遍认同，容易落地执行

用分值量化员工变现，展现员工的贡献

打造欣赏、快乐、激励、福利的规划环境，既有物质奖励也有精神奖励

建立积极向上的核心企业文化

积分制最很多中小企业来说，是薪酬绩效的延伸和补充，能够以极低的成本，激励员工积极工作。通过文化氛围影响员工的歌工作装填，积分就是打造企业文化的有力利器。

从本质上讲,当然有区别

专员:负责专项业务的人员

助理:协助主要负责人办事的人

专员>助理>文员

不过,有些组织叫法不一样,

像有些公司(工厂)助理=文员=专员

有些公司业务部除主管外,其它人员都职称业务专员,有些却都是业务助理,这些人基本都是做些跟单动作.

关于“绩效管理常见误区”这个话题的介绍，今天小编就给大家分享完了，如果对你有所帮助请保持对本站的关注！